要想做好产品，必须要依托于一个相互信任的好团队。但团队成员背景不同、工作理念不同，作为产品经理，怎么跟不同背景的人对齐自己的产品理念？作为管理者，随着产品线和团队规模的增加，怎么升级流程，让团队能够高效率地创造价值？
今天与你分享的这篇文章，理想汽车CEO李想，将结合管理理想两万余人团队的经验，与你分享怎样打造一支高效协同的产品团队。团队这件事，我是吃过亏的：在创办泡泡网的时候，一心只盯着产品，想做出好产品，结果就是有一天，团队超过一半的人，都来跟我提离职。那个时候我才意识到，好的产品，离不开好的团队。所以，从创立理想汽车开始，我就很注重团队的选择和培养。但说实话，刚成立的时候，公司规模小，前路也不明朗，我们招人其实没有太多的选择和主动权。更重要的是，汽车是一个复杂的产品，又跟人身安全高度相关，我们就不能像汽车之家那样，可以选择从应届生培养开始，只能选择有七到八年甚至十年以上工作经验的人。但你想想，这么长的工作经验，这些人才大多已经被原来的公司深深地刻画了，我们怎么在有限的选择里，把这些人培养成理想汽车需要的人才呢？更准确地说，怎么把这些天南海北的人才捏合在一起，形成“理想汽车”的团队？经过摸索，我的方法是三个动作，分别是统一度量衡、嵌入流程、培养成年人。具体什么意思？下面咱们详细来讲。
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先来说第一个动作，统一度量衡，也就是统一语言、统一工具，让团队看待问题的方式保持一致。为什么要先做这一步？因为刚开始，我们在讨论一个产品功能的时候，大家总是陷于辩论：明明同一个意思，因为过去工作习惯的表达方式不一样，思考方式不一样，争得面红耳赤。尤其是，当时的汽车圈还有鄙视链，有的人会说，我是一汽的，我们有一个经验；紧跟着有人会说，我们是通用的，我们有一个方法。长此以往，团队自然就会出现裂缝。这样的一群人，没有办法称之为一个团队，更别说，要协同起来，按照同一个标准去打造产品。为了解决这个问题，我们自己发明了一个工具，叫做产品四步法，也就是在讨论任何产品问题之前，先谈这四步，避免“经验主义”横行：第一步，问用户：用户是谁？他们的真实需求到底是什么？
第二步，问自己：作为企业，我们自己的诉求到底是什么？
第三步，设定目标：设定出来目标，以及符合目标的具体的规划。
第四步，预估结果：定义目标如何来衡量，根据结果来倒推开展工作。这四步，听起来很简单，不同公司多多少少也做过一两步。但我们就统一了，讨论任何一个产品功能前，别提以前是怎么干的，过去的经验是什么，在理想汽车，必须先讨论这四个步骤，就避免了同一个意思，因为不同公司的表述方式或者关注优先级不一样，让大家陷入到不必要的争论中去。也正是这个原因，后来我们又统一了很多的工具，比如目标管理工具OKR，比如用来解决问题的丰田工作法TBP，再比如产品开发流程的工具IPD，等等。因为统一思想是很难的，在统一思想之前，先在语言上、度量衡上实现统一，团队才能在一个共同世界、共同语境中讨论问题。但在这里，我有个提醒，要选择工具，不仅要看工具好不好，更关键的是，要看它跟你的团队文化、跟你的团队期待，是不是匹配的。举个例子，当时我们要选择一个统一的解决问题的工具，这类的工具，最佳实践是有很多的，比如丰田的工作法，比如通用电气推荐的六西格玛管理法，等等。我们没有一言堂，而是请核心团队各自去做工作，把所有的工具列出来，好坏列出来，最后大家一起来投票。说实话，这些工具，选择哪个都行。这些成功的工具流传这么久，肯定都是非常有效的。但是，这个共创的过程，能够帮助你提炼和巩固团队文化与价值观。比如，我们当时投票，大部分人选择的都是丰田工作法。因为丰田工作法强调的，是让每个团队成员都发挥出自己的价值，持续地成长、持续地迭代。而六西格玛更强调的是精准，追求零缺陷，但是，汽车不可能零缺陷，长期在这种价值观的引导下工作，在这样的工具引导下工作，人会容易产生错觉，就是去掩盖错误。所以从价值观上而言，我们更认同丰田的工作法。所以你看，工具也是有价值观的，我们在选择工具的时候，也需要根据团队的基因，选择匹配的工具，才能进一步激发团队的互信和互相的认同。这也是为什么后来很多人问我，他们给自己的团队引入了非常多的好的工具，但是坚持不了多久，为什么？在我看来，这就是根本的原因。团队和工具的价值观不匹配，当然坚持不了多久。
好，统一完度量衡，就保证团队基本能协作了。那接下来，咱们就进一步提高团队的能力和效率。我们当时做的第二个动作，就是嵌入流程。很多公司在培养团队的时候，都喜欢搞培训，灌输式学习，当然，我们公司也会搞。但在这个基础上，我建议你还要再追加一个动作，把你的标准，把你成熟的最佳实践，嵌入到具体的工作流程中去，让团队可以持续地去执行。时间久了，自然而然就训练出来了真正的能力。比如在我们公司，前面提到的四步法，其实就代表了我们对产品经理的标准和想象。我们希望，产品经理能真正从用户的视角出发去思考问题，通过共创的方式去解决问题，同时我们也希望，我们的产品经理，能够随时盯紧目标，考虑每一个动作的投入产出比。但是这些期待，不能只变成要求和口号，天天讲给团队听。而是在工作流程中，逼着他们不停地按照这个方式去做事，去训练，去升级。所以四步法，后来经过完善，就变成了我们自己一个特有的流程，PEA（Product Experience Assessment）评审流程，也就是产品体验管理。在这里，我想跟你重点强调的是，嵌入流程，僵化执行。僵化到什么程度？在理想汽车，团队所有工作的起点，都是PEA。无论你是做一个服务，开一个发布会，还是构建一个产品功能，我们在产品上任何一个动作，哪怕小到车载地图上的指北针的样式，甚至是支持团队想要给高管拍一套形象照，也必须提交PEA的评审。而且，在我们公司，这些流程不允许跳过步骤。有些人觉得自己比较聪明，凭着经验想要直接去干，肯定不行，必须要僵化到执行每一个动作。只有这样，才能确保每一个人，都能整齐划一地按照这个标准去思考，一旦允许所谓的“聪明人”去跳过流程，凭着经验去行事，马上，这个工具和流程就会变得形同虚设，因为大部分人都觉得自己是个聪明人。
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好，嵌入流程、僵化执行，就可以确保团队的每一个人的底线，变得越来越高。那接下来，就要进一步激发团队的成长意愿，让团队有意愿去挑战更高的目标，花更多的心力去打磨好的产品。这也是我们的组织使命，“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。但还是那个问题，我们不能让它只是一个口号，怎么真的激发团队挑战更高的目标呢？我们选择的工具，是一本你肯定知道的书，《高效能人士的七个习惯》。我认为，这是一本被严重低估了的书，它讲的绝对不仅仅是效率的提升，更是心智的提升。你想一想，这七个习惯里，主动积极、以终为始、要事第一，其实讲的是什么呢？讲的就是我们如何能够理解自己，并处理好和自己的关系。双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新，其实是帮助我们怎么去理解别人，并处理好和别人的关系，能够扬长避短，能够共同做事。也就是说，本质上，它其实在教我们，怎么能够做一个能够独立面对问题，能够协作解决问题，且不断更新、不断成长的成年人。这其实是我们筛选和培养产品经理的重要标准。我一直的看法是，专业技能固然重要，但更重要的是，你得先是一个成年人。一个专业技术再好的“巨婴”，也很难跟团队一起打造出好的产品。但一个成年人，是可以自己来定义目标和问题，去不断挑战极限的。你可以想象，这七个习惯，如果只是培训讲一讲，大部分同事都会觉得全是鸡汤，没什么用。那怎么保证在工作中真正落地？我们的做法简单粗暴，就是纳入考核。在进行绩效评定的时候，每个人除了评价业绩，还要对高七的实践进行自评和360环评。这样一来，团队对高七的学习，就不会只是听个热闹了，而是会落实到工作的每个行动中去。因为周围的每个同事，都在变成你高七践行成果的观察员。这个威慑力，还是很强的。我们还有更狠的，在自评和环评的时候，我们要求不能只是打出简单的分数，还必须列举出真实的案例。请注意，强制举出案例，这点很关键。因为打分难免要考虑私人关系，但一旦落实到真实案例上，你会发现，没法笼统评价了，只能实事求是。而且，就着真实案例，我们就能更具象地理解这七个习惯，未来就能更好地去校准自己的行为。举个例子，拿我来说，作为CEO，我有没有做到要事第一呢？抽象地想，那我肯定觉得自己做到了。但我做的每一件事都是要事，但如果让我举例子，什么案例能证明我做到了要事第一呢？我就会开始去思考，作为CEO，我的第一用户到底是谁？有人会觉得，是消费者，或者是股东，但我觉得，作为理想汽车的CEO，我最重要的用户是我们的员工。因为是员工直接服务用户的，但我只能通过员工才能服务好用户。那员工，就是我的第一用户。有了这样的一个思考，你再去看我的时间安排：我会把超过80%的时间，安排在和员工相关的工作中。你也会看到，我很少去参加外部的发布会，我也不会跑到一线去做销售，因为服务好员工，这个企业才可以更好地、长远地发展。有了这个思考结果，我才能举出那些真正符合要事第一的案例。这就是真实案例的用处，让每个人能更具象地理解高效能人士的七个习惯。除此之外，为了让团队真的践行，我们还有个要求，管理者必须成为高七的讲师，必须定期去做新员工的培训，讲自己对高七的理解。因为中层是上下承接的关键，只有让高七融入中层管理者的一言一行中，才能更大化地传播给团队的每一个人。西安信创1999年成立,专注网站建设.为众多政府集团及公司提供网站制作,网站设计服务.西安建网站企业.丰富的网站建设和开发经验,高端响应式网页设计.陕西专业做网站公司.https://www.centrun.com/
