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双面拼多多:是救赎者,也是猎杀者

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发表时间:2023-03-11 09:52

本文来自微信公众号:

“做生意要讲究分的,你不给人家分点利,人家凭啥帮你?”

这是《狂飙》中,高启盛代理小灵通时说出的,贯穿了高家崛起历程的生意经。事实上,这也是现实世界通用的商业伦理——合作共赢,零售行业尤甚。

比如,在设置“让利”上,可以看到,某猫美妆个护和家电的佣金率费,会随着商家GMV体量扩大,阶段性下调;某东同样如此。

更有给予商家的“流量池”。某团、某宝允许商家建立粉丝群,在关注页发布内容,让消费者像刷朋友圈一样,看优惠、上新信息,流量沉淀在商家那里。

甚至一些公司,将理念刻在了骨子里,如阿里提出“让天下没有难做的生意”,滴滴倡导“只有服务好司机,司机才能服务好乘客”。

但到了拼多多这里,故事就不一样了。它以极致的节奏,“经营”着合作伙伴。

在流量分配上,相当冷漠:谁卖得便宜就给谁流量,商家跳楼价、吐血价甩卖,搏来的流量又进了自己兜里。

出现购物退换货时,不问青红皂白,直接“献祭”商家,一边倒地“讨好”消费者,黄峥自己都说过“所有的罚款都是赔付给消费者的”。

如此不讲究“分”,按理是没朋友的。但现实是,拼多多血赚。

可以看到,和部分电商在抖快冲击下出现商家出走不同,仍有大把工厂、经销商,不断涌入拼多多——2021年3月~2022年3月,拼多多商家的MAU和DAU持续增长。

甚至,在2022年极端行情下,拼多多业绩表现最佳,成为年度中概之光。

如此“经营”合作伙伴,怎么就造就了“非凡成功”呢?这种经营哲学继续,会影响拼多多的长期价值吗?

资本市场会如何思考,这一商业伦理和企业长远未来的关系呢?

一、是救赎者,也是猎杀者

“原来工厂直销也就10%左右,现在占比已经达到25%至30%。”

这是义乌市某化妆品公司负责人,对其工厂近两年出货结构变化的描述。事实上,这是整个零售行业的缩影。

可以看到,从服饰的安踏、李宁,再到家居行业,都在向直营模式侧重。

而之所以会这样,在于轻工业工厂过剩,企业在传统产业链(经销模式)中的议价权越来越低。

早在2016年,关于低端制造业“极端被动”的分析就开始见诸报端,比如有文章提到一个细节:

一次因为劳工成本提升,某厂长试着跟经销商谈谈涨价的事,结果对方一句话扔过来:爱做不做,扔到广西去做,1.65元(比成本价仅高五分钱)就能拿到货。


近几年,随着“世界工厂”中心转移到越南、菲律宾等劳动力更廉价的地方,以及疫情等因素影响,国内轻工业产业竞争情况进一步加剧。

比如数据显示,2021年,家得宝、宜家家居等从中国进口家具减少13.5%,从越南进口攀升37.2%;汽车轮胎方面,美国从中国进口减少28.6%,从越南进口增至141.7%。

生死压力面前,电商平台M2C(直供)模式无疑是中小厂家“救命稻草”般的存在——无需像安踏那样构建直营体系,就能绕过中间商,腾挪生存空间。

拼多多以此起家,以今年年货节为例,能做到联合全国各省市上千个地标产区,从供应源头发货。

淘特则截至2022Q2,汇聚了超200万产业带商家、50万工厂、超30万外贸工厂入驻。

京东去年双十一提出:未来三年内,京东将着力打造超过500个产业带品质示范工厂,带动工厂销售额增长超600%,推动产业带供应链发展。

如此一来,有了各大电商平台的背书,中小厂家的生存问题大概率迎刃而解。

但事实是,工厂在价值链中的议价权仍然极低——以往是经销商任性压价、随意换供应商;现在是消费者极致比价,厂家主动内卷。

究其原因在于,随着电商行业向五环外渗透,全民线上购物背景下。一方面,消费者信息差越来越小厂家只能以统一的价格和同行竞争,没有最便宜,只有更便宜。

另一方面,消费者接受信息的渠道越来越多,厂家只有在各个平台打广告,才有被看到的机会。可以看到,2019年之后,化妆品、食品、服饰等行业的营销费用,都有一定程度的增长。

然而即便如此,厂家对平台的依赖度依旧很大。

如苏州一家面料制造企业负责人表示,今年订单比去年又减少了20%~30%,和利润单薄相比,没有订单才更可怕。

浙江某服饰公司董事长也说道,“即便都是没利润的订单,工厂还是在接,为了维持工人有工资拿”。

换言之,即便可能会陷入竞争修罗场,但只要能帮助迅速打开销路,厂家也乐意之至。

可问题在于,电商平台可能不这么想。去年以来,绝大部分电商都有一个特点:瞄上了高端化产品。

以阿里来说,去年4月全球速卖通举行的商家发布会中提到,整个财年内最重要的事情之一是加速优质商家高质量发展。

唯品会更是在2022Q2电话会议里表示:我们一直在更新品牌组合,以新的时尚和更高端的品牌满足不同的客户群体。

转变的背后,是主流电商平台试图通过品牌高端化,腾挪出更多的“过路费”空间。毕竟,从天猫、淘宝的佣金货币化率来看,前者要比后者高出很多。

而这样一来,中小厂家在这些平台的生存空间无疑会被挤压。基于此,任何能为其提供渠道的平台,大概率都会受到它们的追捧。

就目前的电商行业看,中小厂家的“救赎者”是拼多多。如下图,相比其他电商平台品牌为主的结构,截至2022年9月,拼多多上的非品牌商品占比约60%。

当然,拼多多也不是做慈善。毕竟黄峥曾说过:“做商业不去赚钱,我觉得是不道德的,应该按照商业的逻辑去做一个本分的商人。”

可以看到,在拼多多上,价格越便宜,给到的流量就越大。甚至其营销工具,鼓励商家通过低价内卷,将同款爆品拉下马。

比如,有商家在社交平台吐槽:“今天竞争对手便宜一块,没两天你流量就没了。”

如此机制,将厂家的生产效率和营销能力压缩到了极致,导致往往只能集全店精力,专注于打造一个产品。

而借此爆款逻辑,拼多多得以迅速做大GMV。

与此同时,拼多多还在弱化厂家培育私域流量的可能性。比如,对比APP设置可以看到,淘宝、京东都将订阅关注的商家动态放在一级入口,而拼多多根本无此选项。

甚至,从上线至今,拼多多始终没有上线购物车。这对于单个商家而言,消费者同店凑单的可能性被堵上了。

一方面防着商家沉淀流量,另一方面平台还通过不断加强短视频、游戏等沉浸机制,将流量进一步集中在自己手里。

如此一来,商家若要持续获得流量,除了低价内卷,只能不断向平台“留下买路钱”。

拼多多因此赚得盆满钵满。

如下图,2020年之后,拼多多的货币化率明显提升,助力其营收持续高增长,甚至“跑赢”了京东、阿里。

总的来说,轻工业工厂过剩的背景下,拼多多作为中小厂家为数不过的退路,救赎的背后隐藏的是猎杀本质,利用低价和内卷,充分调动商家之间的竞争,坐收渔利。

二、“无形之手”佛系管理,拨动多边博弈

拼多多在2020年社区团购打得最激烈时,讲述了一个新故事:轻量玩法撬动重资产赛道。

黄峥在拼多多五周年内部讲话中提到:面对美团优选、橙心优选等强势对手,多多买菜的组织需要更加灵活,这个业务被允许自下而上的创新。

事实上,这个策略并不难理解,看一张图就明白了。

显然,别人在用传统采购模式,按部就班做选品、比价的时候,拼多多以“招标”,价低者胜出模式,轻松跳过比价环节;

别人费心建立网格仓加盟标准,规范流程管理时;拼多多则降低加盟门槛,结果导向考核加盟商,进行筛选。

也就是说,相比别家“强管理”模式,拼多多更采取“弱管理”策略,充分调动积极性,甚至让商家“内讧”,自己坐收渔利。

有团长表示,相比来说,多多买菜真的很便宜,基本是菜市场价格的一半。

当然,之所以能调动竞争,在于农产品供给和轻工业工厂类似,也存在销路难题——比起烂在手里,农民和经销商宁愿压价卖出。

而这样的经营哲学,不仅存在于生鲜买菜,更存在于其基本盘——电商。

可以看到,从商超到电商,零售行业有了两个标志性改变:

一个是,搭建起产品评价体系,有了第三方客观的角度来评价商品;另一个是,可以通过建立纪律规范,对商家和消费者进行约束。

评价体系而言,就大众点评和亚马逊的经验来看,建立的先决条件是真实有效的消费体验分享。

可以看到,滴滴2015年新增匿名评价机制;淘宝2022年升级评价规范(强化与产品特征相关的关键词标签)等,都是为了确保消费者进行更真实的评价。

而纪律规范上,如下图,一方面,在商家端建立有效的处罚机制。比如,商家在抖音的信誉分过低,有可能会被清退;在淘宝上星级过低,就无法享受运费险等售后服务。

另一方面,在消费者端有明确的等级划分。举例来说,滴滴上三星以下的顾客,司机可以任意取消订单;美团上信用分过低的,无法享受美团互助和信用买单。

这样一来,前者提高了信息撮合效率,后者降低了双边信任成本,从而通过打造公平交易环境,让买的更放心,卖的更省心。

但拼多多的打法,却与之相反。

评分体系上处处是平台引导的痕迹:只显示好评和标签;只保留近90天的评价(其他平台是半年);未评价订单,到期自动默认好评(其他平台对此不计评分)

如此一来,消费者看到好评的几率大大提升,很大程度催化了迅速转化,爆品由此产生。

纪律规范方面,拼多多几乎是“甩手掌柜”。

商家端信用分缺乏约束力,等级下降只影响流量,最低等级也仍有40%~50%的流量支持;消费者端则完全没有等级划分,无论正常还是恶意纠纷,一边倒“力挺”消费者。

如此“一刀切”的模式下,不仅内部管理省心省力,而且本就处于上风的拼多多,对商家的话语权进一步提高——充分调动商家和消费者博弈,赚更多的买量钱。

如下图,其他平台佣金是核心收入来源之一,拼多多则80%左右的收入来自于广告。

总的来看,与其他平台的强管理干预相比,拼多多的“无形之手”指导,似乎经营效率更高。

但众所周知,“无形之手”虽然可以提高资源配置效率,却很难解决交易中的公平问题。

以早期同样佛系运营的快手为例,普惠的经营理念,一方面,给了创作者足够自由的空间,另一方面,契合下沉市场用户诉求,形成了独特老铁文化。

然而“老铁文化”盛行,导致头部主播固化,新人很难出头。久而久之,大主播甚至能钳制平台。(相关讨论很多,这里不再展开论述)

拼多多目前也出现了类似乱象。一边,商家控诉拼多多的规则“一边倒偏向消费者,不顾商家死活”;一边,社交平台上,随处可见关于拼多多的薅羊毛、白嫖教程。

可以看到,商家不堪重负下,开始有撤退现象。如下图,2022年拼多多商家版App多次出现月活环比下跌的情况。

而一旦弱管理下的不公平现象横行,平台要想再用有形之手监管,就没那么简单了。

以快手来说,2019年年中,其创始人宿华、程一笑提出:快手要改变佛系的态度,开启战斗模式。转变锚定的是内部组织松散,以及平台过度佛系运营下头部主播做大的问题。

但随着监管日趋严格,平台经历了持续的“阵痛”。比如,头部主播动辄放言威胁快手,甚至屡屡出走平台。

总的来说,轻工业工厂过剩背景下,拼多多在经营管理上,同样不走寻常路,“一刀切”模式当然更省心省力。但站在商家角度,或许更喜欢规则明晰、奖罚有度,能帮助打造长效机制的平台。

三、小结

二十多年发展下来,电商作为基础设施,已经深入消费者和商家的“内部”。而在这个由少数人制定规则的世界里,平台往往面临着商业伦理的选择:是“藏富于民”,还是“竭泽而渔”?

近几年,轻工业工厂过剩的大背景中,拼多多作为中小厂家为数不多的退路,议价权不断提升下,一方面,利用低价、营销内卷,调动商家之间博弈,坐收渔利;另一方面,侧重无形之手、佛系管理,让商家和消费者博弈,收获了高经营效率。

但长期的极致运营,让拼多多呈现“怪状”——消费者利用“倾向性明显”的规则,常常恶意又不小心地“占便宜”,商家们敢怒不敢言。

或许,这种“怒”,短中期内,基于双方地位的悬殊,不会爆发。但未来五年、十年呢?“灰犀牛”如何演绎,是长期投资者亟需审慎评估的课题。


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